从十大房企的历史战略和组织架构来讨论房企的发展之路，大致可分为3个阶段：
上半场(2000-2008)：向全国扩张，管理架构二级变三级;
中场(2009-2014)：地域扩张和业务探索同时进行，职能部门精简化;
下半场(2015-至今)：以区域深耕为主，管理架构扁平化。
2000-2008：巨头的诞生
2000~2008年间，十大房企中九个开启了全国扩张之路，并且形成初步布局。
八年间头部企业进入城市数量扩张了3-5倍
房企扩张的黄金十八年：10大房企9个在上世纪成立
注：起始年万科2000年，保利和碧桂园2006年，中海和华润2001年
大多数房企的布局战略比较明确。万科、保利、融创、龙湖、中海、华润和绿地这7个房企的布局偏一二线，恒 大和碧桂园延伸到三线和四线，而华夏幸福这个时期则在河北开始产业园区的探索。
房企的地理扩张分成了横向城市扩张和纵向深耕区域两种形式。以城市数量和项目数量来看，从有数据可寻的五大房企看，万科、中海和华润在2000/2001年~2008年城市数量较猛，分别扩张了5倍、4倍和17倍。
大部分房企也进行了业务上的延伸，除了物业管理外，十大房企普遍新增商业地产类的投资物业和与地产产业链相关的产业，例如设计、建筑等。十大房企中有6个进入到了商业地产的范畴，只有万科是单一的房地产开发企业(物业管理除外)。
地域和业务上的扩张，必然伴随着管理架构的演变。三级架构在过去“总部-城市”的基础上增加一个区域总部，总部下放一定管理权力，扩大管理半径，以解决城市公司和项目公司增长过快带来的沟通效率受影响的问题。
从万科的轨迹看，当一个区域旗下的城市超过5个城市时，就具备成立区域公司的条件。
“总部-区域-城市”的三级管理架构，利于房企地域扩张和深耕
房企扩张的黄金十八年：10大房企9个在上世纪成立
这一时期，十强房企中采取了三级架构的房企有7个，包括万科、恒 大、碧桂园、华润、中海、保利、融创。
具体扩张和管理架构上，不同房企又有不同的特点。
万科：3+X布局与三级管理的典型
万科早期是“3+X”的布局，并靠收并购深入到当地市场。
2002年，万科竞得佛山地块，从此进入深圳以外的珠三角市场。2003年，公司积极拓展以深圳为中心的珠三角区域、以上海为中心的长三角区域和以沈阳为中心的东北区域(直到2010年才形成成都区域)这三大区域。
2005年，公司初步形成了3+X的跨地域布局，其中以武汉、成都等经济中心城市为辅。配合公司的快速扩张，这一年万科开始打造全新的组织架构。
2006年，公司正式从以往“总部-一级公司”的两级管理架构过渡到“战略总部-专业区域-执行一线”的三级管理架构，并将过去由总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐渐下放到区域中心。
在三级架构体系下，总部专业部门统一制订制度，对一线公司进行专业指导和监督。
保利：立足北上广，管理扁平且集权
保利于2002年制定《十年发展规划纲要》，启动了全国化战略并于2006年初步完成布局。
截止2006年底，公司已形成以广州、北京和上海为核心(3个核心城市的销售额占到公司总销售额的58.5%)，其他经济中心城市为重点区域战略，并且以中高端精品住宅为主、商业地产为辅的产品战略。
2006年上市时，保利的组织架构主要是直线职能型的形式，扁平但集权——董事会负责公司开发项目的重大投资决策，总经理负责组织项目的开发和经营，副总经理包括财务总监和技术总监分管项目运作的各项职能，各部门按项目分工，指定专人或小组负责各项具体工作。
该架构管理层级较少，架构较为扁平，但是权利较集中。2006年公司下属14个部门，以公司的职能做分类。
2006年保利上市时架构为直线职能型
房企扩张的黄金十八年：10大房企9个在上世纪成立
2007年进行简化，突出房地产业务相关的职能。由于规模、区域扩张太快，公司需要加大管理范围，对组织架构进行简化和更加扁平化。
到2008年，公司下属部门简化到9个，撤销开发管理中心、工程管理中心和客户服务中心这三个部门，新设立项目管理中心。
恒 大：省会开花，集团化统一管理
2006年恒 大开始布局全国，立足主要省会城市。2007年，公司在全国推行“规模加品牌”，在经营上采取“现金为王”的策略。
截止2009年底，公司的土地储备为5498万方，在手项目49个，进入城市25个(19个省直辖市)，其中大本营广州5个(广东省16个)，重庆和长沙各5个。恒 大以平铺的方式快速进入全国，且主要落子省会城市。
2006年恒 大开始布局全国，以平铺式立足主要省会城市
房企扩张的黄金十八年：10大房企9个在上世纪成立
与恒 大在全国密集布局相匹配的，是其极具特色的集团化管理体系，分为董事局、总公司高级管理层及地区分公司高级管理层三级。
恒 大成立初期就确立了恒 大宗旨、恒 大精神和恒 大作风，并明确了队伍建设标准，完善了各项规章制度3000条，建立了激励机制和约束机制，创立了独特的“目标计划管理体系”。
2003年，公司在管理上实施了“紧密型集团化管理模式”，在运营上采用了统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式。
碧桂园：专注三四线，管委会全权决策
碧桂园自创立以来，住宅项目一般处于大城市的新城区和近郊，以及中等城市的中心区。
截止2008年底，公司有54个项目，其中28个位于广东省内(8个广州、5个佛山)，另外26个位于其他省直辖市自治区。这个时期碧桂园以横向进入城市抢占市场为主，尚未做深耕。
碧桂园所有政策决定、重大及主要的管理决定均由管理委员会作出。作出决定后，管理委员会将指示14个第二线职能部门执行政策或管理决定。总的来说，碧桂园管理架构偏集中式，为配合上市，2007年有一定的调整。
2009-2014：解忧萧墙内
2008年之后，主要房企进入转型的摸索期，开始设立新的事业部。
这一时期，房企扩张出现分化：2009~2014年间城市扩张力度超过项目扩张的房企包括保利、恒 大、龙湖;万科则是项目扩张力度远高于城市扩张，而融创由于新进城市不多，主要靠深耕。
城市扩张方面，十大房企开始进军海外市场，同时下沉三四线。其中万科、保利、碧桂园都进入到了海外市场，华夏幸福在2015年响应国家一带一路号召也进入到了海外。中海主要靠中海宏洋下沉三四线，而中国海外发展依然以一二线为主。
除了融创和万科，十大房企普遍是先城市扩张再区域深耕
房企扩张的黄金十八年：10大房企9个在上世纪成立
另外，房企开始寻找新的业务增长点——万科和保利探索新的业务形式，其他公司基本上基于之前的投资物业继续深耕。
一个方向是地产产品线的增加，例如加大投资物业的力度。中海和华润定位为综合性房地产运营商，龙湖和碧桂园在这个时期加大持有物业的投资力度。
另一个方向是转型新业务，例如房地产金融、养老地产、租赁住宅、文旅地产、物流地产等。
保利除了商业地产外，也开始探索养老地产等领域，万科则对旗下商业资源整合，并围绕“城市配套服务商”进行产业地产的探索。